业财融合推动企业对标管理实践——A企业对标管理的案例分析

  财融合需要财务专员转变固有思维，以服务企业战略，服务业务部门，提升企业价值为目标，改进财务工作方向和质量，充分实现业财融合共生，通过推进“业财融合”解决“对标管理”中的问题，提升公司核心竞争力。

  在世界经济全球化的大趋势下，我国制造企业面临的竞争压力持续不断的增加，A企业为传统制造企业，产品主要供应各大主机厂，A企业维护部门负责公司设备维护工作，财务专员按月做核算成本，如：2022年四季度1#重卷线%的问题，过高的划伤率导致制造成本大幅度上升，公司领导对此格外的重视，财务专员由于缺乏对业务的了解，对重卷成本分析也一直停留在数字表面上，无法提出有效的建议，财务分析的结果也无法落地，财务分析也变得无意义、无价值。

  A企业积极地推进业财融合方案，重建财务组织架构，明确岗位工作职责，将财务核算与财务管理职能相分离，组织架构更加贴近扁平化，减少审批和汇报的层级，提高组织管理效率。传统企业人员认为业财融合会使部门之间出现羁绊，大幅度的降低工作效率，致使部门内部的指标没办法实现，忽略了企业的长远利益，A企业同时也加强对全员业财融合观念的培养，树立对业财融合正确的认知，强化“三精”思维。即：管理精细化、数据精细化和业务精细化，助推业财融合。目前A企业已初步实现业财融合，财务工作从事后核算逐步往事中控制、事前规划移动，如某指标突然上升，通过数据的精细化能够迅速察觉缺陷，通过业务的精细化能够迅速处理问题，将业财融合思想融汇到员工的言行之中。

  为确保业财融合的快速推进，A企业大力加强人才建设，力求将会计的职能从核算中解脱出来，基于此，A企业特别注重人才教育培训机制，建立内部讲师库，把培养业财综合型人才作为企业的绩效目标，首先企业内部定期开展内部培训活动，由内部讲师培训，结合业务实际和大规模的公司优秀的相关案例为基准进行讲解;其次A企业推行线上学习机制，每人每年要选择必修课20学分，选修课20学分，对学习优秀的学员给予适度的奖励，以激励大家学习的热情，在人才建设中A企业培养了大量业务专家和财务骨干，同时A企业构建双向渗透机制，业务部门与财务部门定期组织双向交流活动，将财务专员派往业务部门，或者将业务人员派往财务部门，并制定详细的交流方案，使业财部门相互了解、熟悉彼此的工作，为业财融合奠定基础。

  推进业财融合应该作为企业一项长远的战略性目标，推进业财融合首先要打通部门之间的沟通障碍，确保部门之间的通力合作，传统企业部门之间的价值导向不同，着重关注方向不一致，企业短期的盈利行为导致业务部门的作用更加凸显，以至财务部门成为陪衬辅助部门，财务职能也无法有效地发挥，A企业通过合理设置管理目标，将短期目标与长期目标相结合，以企业利益最大化为原则，为业财融合做好铺垫，通过逆向思维引导财务专员去深入业务前端，了解业务流程和业务模式等，将事后核算分析转变为事前预测控制，让业务人员充分认识到财务管理的作用和价值，增强部门之间的协作，保证了企业目标的快速实现。

  A企业的业财融合使财务数据更加精细，财务对业务的运行更加熟悉，财务对业务的指导也更精准，财务专员的职能得到了真正地发挥，业财的初步融合也使A企业的成本得到了有效地改善，针对四季度1#重卷线产品产量划伤率过高，A企业财务专员首先进行数据整理，筛选出优秀的标杆企业，其次根据本企业的工艺和规模进一步筛选与本企业更加相似的标杆企业，A企业通过标杆企业的学习后，将上抛料辊由1000mm加长至2100mm，轴承座超出辊面；驱动由原来的液压马达改成带编码器的齿轮电机；辊子升降的同步性改成线性导轨+气缸控制等措施1#重卷线年一季度产品划伤率降为3%，大大节约公司的重卷成本费用。

  业财融合的初步形成，提高了企业内部生产效率，优化了部门之间的沟通桥梁，为对标管理提供了强有力的支撑作用。

  随着市场的不断竞争和发展，企业要不断提高管理水平和效率来适应市场的变化和需求，对标管理作为一种先进的管理方法和工具，能够在一定程度上帮助企业发现并改进管理上的问题，提高绩效和竞争力，业财融合有助于企业实现快速、精准对标，实施业财融合对“对标管理”有较强的必要性，主要为以下几点：

  传统企业在对标管理时，由于对数字的敏感度不够以及对标杆企业了解得不透彻，学习了标杆企业的先进经验后发现并不适用于本企业，甚至会给本企业带来更大的负面作用，业财融合要求财务人员积极主动地深入到业务，全面了解业务流程，及时掌握相关信息，以此为基础进行综合的分析和考量，在企业对标中起到良好的指挥棒作用，帮企业精准对标，寻求差距解决差距，避免了因对象不科学、信息不对称、分析不透彻等原因给企业带来的负面效果，可以最大程度降低企业对标带来的风险。

  传统企业对自身的问题认识一直停留的问题表面，缺乏对深层次问题的发掘与分析的能力，在与一流企业对标时对企业薄弱环节的洞察力较弱，发现的问题均是普遍性问题，差距分析也局限于企业内部，难以真正挖掘与标杆企业的差距所在，业财融合可以使业务对数字更加的敏感、使财务对业务的原理更加通透，通过财务与业务的相结合，在对标管理中可以更好地借鉴其他企业的先进经验和做法，通过比较分析，发现自身管理上的短板和改进空间，从而给出具有针对性的管理改进方案，可以帮助企业解决实际问题，提高管理效率和质量。

  传统企业对“对标管理”的认识不足，没有将对标管理作为企业一项长期的、全局性的重点工作，在标杆企业选择和对标时间上具有较强的不确定和随意性，业财融合可以促进企业内部财务与业务部门间的协作和交流，通过业财融合企业可以整合经营与财务数据，构建全面、准确的业财融合数据库，对公司实现全方位的监督和管理，有助于企业建立科学的对标管理体系，企业可以更准确地评估自身管理的水平和不足，并与同行业标杆企业进行对比，通过对标管理进行改进和提升，来提升业绩和竞争力。

  传统企业各个部门之间没形成健全的协同体系，各部门对自身的职责没明确的认识，在对标过程中缺乏较强的全面性、科学性及系统性，对数据信息过于重视，而对指标蕴藏的重要的条件及影响则较为轻视，业财融合可以加强业务与财务之间的了解与配合，可以将各个业务部门与财务融合成为一个整体，实现从单兵作战向团队协作的升级换代，打破传统的部门之间的束缚与障碍，通过跨部门协作和资源共享，从而加强企业整体的管理效能和协调性，提升公司整体的绩效和效益。